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目 录 第1章销售队伍现存问题与原因分析 销售队伍常见的六个问题 销售经理们都在抱怨自己的队伍难管, 其实很多销售团队都面临着同样的问题, 那么销售团队到底都有哪些共性的问题 出现概率最高的团队问题是哪些 它们都有什么样的具体表现呢 针对销售队伍存在问题的调查 最令销售经理头痛的六个问题 问题背后的原因剖析 为什么销售队伍的问题这么多 为什么很多问题在不同行业的销售队伍中都普遍存在 这些问题背后是否有相同的原因 如果有, 那到底是哪些呢 针对队伍的管理体系设计不当 针对销售活动过程的管理控制不够 针对销售人员的系统培训不到位 系统解决销售队伍问题的思路 看到和感受到的问题仅仅是表象, 分析出背后的原因可以说是进了一步, 但也不是我们最关注的, 究竟用什么样的程序和方法, 才能尽量避免和解决销售团队中所出现的问题, 这才是我们的最终目的! 笫2章销售模式的核心分类 相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果 “严格的早夕会制度. 末位淘汰的管理模式. 超业绩指标的重奖……”这些管理模式在公司的销售一部大获成功, 但是到了销售二部, 却举步维艰, 最终以失败告终……相同的管理模式, 却产生了截然不同的管理结果, 其原因何在 销售模式的核心分类：效率效能分类法 对销售队伍的管理, 到底是严一点好还是松一点好 或者说, 到底哪种产品的销售应当管得严一些, 哪种产品的销售应当管得松一点 产品类别和销售方式千差万别, 其核心的区别和各自的特点到底在哪儿 效能型销售 效率型销售 不同销售模式对管理风格的要求 陈经理失败的原因到底在哪儿 效率和效能的概念对管理控制销售队伍有什么作用 应当怎样把握销售队伍的管理控制尺度 效率型销售对管理风格的要求 效能型销售对管理风格的要求 两种销售模式的共同特点 效率与效能, 这两种销售模式是否是完全割裂的 是否存在纯粹的效率型或效能型的产品 这两种销售模式在管理控制的过程中, 有没有相通的地方 最终目标一致 目的都是要造出最接近成功的团队状态 都尽力追求自成体系的成熟风格 效率与效能, 你中有我. 我中有你 第3章系统规划“六步法”之：销售目标的设计与分解 系统规划销售队伍的“六步法” 要想管理好一支销售队伍, 离不开静态的管理结构, 就像管好一个国家需要一套完整的基本法律体系一样. 那么, 对于销售队伍来讲, 到底哪些是其管理活动中的“基本法” 这些“基本法”的设计过程, 到底应当依据怎样的次序呢 销售队伍的四类工作目标体系 销售队伍的工作目标体系设计, 是“六步法”中的第一步, 也是龙头, 因为任何管理动作其目的都是为了实现组织的目标. 但是, 对于销售队伍来讲, 其工作目标体系到底应当包含哪些内容 是否仅仅业绩出色, 就是销售队伍中的榜样呢 如果不是, 那符合什么样的标准才是经理眼中的优秀业务员呢 财务类指标 客户增长指标 客户满意指标 管理动作指标 财务贡献指标的确定 若问销售经理：“什么时候你觉得最难与下属业务员达成一致 ”恐怕多数经理都会回答：“嗨!当然是在分配业绩指标的时候了, 那真是一个艰难的讨价还价的过程, 往往都得靠最后的强压手段. ” 的确, 如何有效而合理地设计销售人员未来的业绩定额, 如何与下属在业绩指标上达成一致等等, 都是销售经理所关心的焦点话题, 同时也是设计销售队伍财务指标的核心. 制定业绩指标的过程 确定财务指标的四种常用方法 销售队伍其他三类指标的确定 除了财务指标之外, 管理动作. 市场增量和客户满意度指标, 对管理队伍来讲同样重要, 那么这三类指标在设计实施时应当注意哪些问题呢 客户增长指标的确定 客户满意指标的确定 管理动作指标的确定 第4章系统规划“六步法”之：关键业务流程的梳理 为什么要梳理关键业务流程 做销售经理的都有这样的体会, 每次新人来了都得花很多时间, 向他们解释公司的业务运行过程, 有的还不止一次两次, 有时即便说明了多次, 仍然有人记不住, 并且在平时的业务活动中, 不仅新人会在工作程序上出错, 有的老业务员也经常是错误层出, 他们中有的不知道该如何向技术部门提出支持申请, 有的不知道哪些自己可以做主, 哪些必须得请示经理, 表单填错. 递错的情况就更是家常便饭了. 这些错误的出现, 能全怪销售人员吗 公司或是销售经理能做的是否只是反复强调呢 有没有一种管理方法能够尽量规避以上这些现象的发生, 把关键而常用的业务动作固化并描述下来呢 避免工作中的偏差 发现业务活动中的问题 减少销售经理的工作量 快速培养新人上手 都有哪些关键业务流程 企业要进行的市场活动涵盖多种流程, 是不是每个流程都需要梳理 如果那样的话, 工作量会非常之大. 对于某种类型的企业来讲, 是否有一些关键的业务流程 只要这些关键业务流程梳理清楚了, 就能够大大提升销售队伍日常运行效率! 关键业务流程的描述形式 梳理关键流程对于销售部的业务运作来讲, 确实是非常重要的, 但是用什么方式表现出来, 才能让大家“看得清. 记得牢. 用得好”呢 第一部分：通常叫做. 流程顺序图. 第二部分：通常叫做“节点说明” 第5章系统规划“六步法”之：市场划分与内部组织设计 市场划分的基本方式及适用原则 如何划分市场, 是一个经常令高级销售经理颇为头疼的问题, 到底应该按产品划市场 还是按行政区域划分市场 还是按客户群划分市场 如果简单地按区域划分, 会出现业务员守着自己的“自留地”不认真努力, 如果几个业务员同时负责一个区域, 又会出现彼此间的内部竞争……有的公司已经变换了好几次, 好像每次变化都有成效, 但也都带来了麻烦…… 按区域划分 按产品划分 按客户群划分 矩阵式划分：客户群方式 产品方式 销售部门的内部岗位设计 有些公司的销售部内部经常发生扯皮的现象, 好差使大家争着做, 遇到问题又会出现“三不管”地带……到底销售部门的内部岗位应当如何设置 设置完岗位后应当用什么样的文本把各岗位的职责固化下来 这些都是经常困扰销售经理的问题. 设计销售组织结构 形成职位说明书 第6章系统规划“六步法”之：销售人员的数量和薪酬体系设计 销售人员数量的界定方法 对于销售这个行业来讲, 是不是“人多力量大” 销售队伍中每增加一个人, 是不是仅仅是增加一份底薪而已 有没有一种方法, 能够测算出一支队伍到底需要多少人 增加一个销售人员意味着 “工作小时计量法. 测算销售队伍人数 设计销售人员薪酬时应考虑的因素 设计销售人员的薪酬体系, 最令人伤脑筋：底薪定得高了, 怕大家躺在底薪上睡大觉, 底薪定得低了, 又招不来好的销售, 销售提成也是一样, 高了公司受不了, 还会激发大家急功近利的行为, 定得低了, 又明显没有激励性……那么给销售队伍制定薪酬考核体系时, 到底要考虑哪些因素 有没有一些必须遵守的基本原则呢 销售模式对薪酬设计的制约 市场策略对薪酬设计的制约 薪酬体系的适用条件 典型销售人员薪酬方案解析 针对不同的销售模式, 不同的市场策略, 最终成型的薪酬体系是什么样的结构 具有什么样的特点呢 效能型阵地战的薪酬策略 效率型闪电战的薪酬策略 总结回顾 参考答案 参考书目
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